绩效结果出来是B_同事相处

意识到这一点让我有些沮丧

意识到这一点让我有些沮丧，但也让我更重视日常的向上沟通。季度末的冲刺是固定戏码，大家都想在考核前把数据做漂亮。为了冲一个指标，我们组连续两周每天晚上九点后才走。写绩效自评最难的是拿捏分寸，写太谦虚怕被低估，写太满怕被说夸大。我的做法是只写事实和数据，评价留给主管去下。一位资深同事告诉我，绩效是平时攒出来的，不是考核季写出来的。绩效面谈结束时，主管问我还有什么想说的，我鼓起勇气提了涨薪的事。主管没有当场答应，但两周后我的工资条上多了八百块。

主管先说了三个优点

主管先说了三个优点，然后话锋一转，我就知道重点来了。那两个例子我当时觉得委屈，回去想了一晚，承认确实是自己的问题。OKR刚推行时，大家把目标写得特别保守，生怕完不成影响绩效。季度OKR我定了三个目标，完成了两个半，复盘时被夸目标定得有挑战性。绩效拿了A的那年，年终奖多了两个月工资，我给自己买了一台新相机。评分标准写得很模糊，“超出预期”和“符合预期”之间的界线全凭主管感觉。为了让主管看到我的工作，我开始在周报里加上量化的结果。把“优化了流程”改写成“流程耗时从三天缩短到一天”，效果完全不同。三百六十度评估要找五个同事给我打分，我犹豫了很久该选谁。

匿名评价里有一条写着“沟通时略显强势”

匿名评价里有一条写着“沟通时略显强势”，我读了好几遍才消化。强势这个评价让我开始留意自己开会时的语气，尤其是打断别人的次数。绩效校准会是主管们关起门来开的，我们只能在门外等最终结果。绩效不好的那个季度，我情绪低落到连周末都不想出门。朋友劝我把绩效看成一次反馈，而不是对我这个人的审判。扣分最多的是交付及时性，我那季度有三个任务延期了。延期的原因我写了一页纸，一半是需求变更，一半是我自己估时太乐观。绩效和晋升挂钩，连续两个A才有资格提名，这让每次考核都格外紧张。晋升答辩前我准备了二十页材料，讲了三个代表性项目。