们公司实行强制分布 平时不记录成果，到了考核季就只能干瞪眼 拿到C的那位同事其实很努力

主管先说了三个优点

主管先说了三个优点，然后话锋一转，我就知道重点来了。那两个例子我当时觉得委屈，回去想了一晚，承认确实是自己的问题。OKR刚推行时，大家把目标写得特别保守，生怕完不成影响绩效。季度OKR我定了三个目标，完成了两个半，复盘时被夸目标定得有挑战性。绩效拿了A的那年，年终奖多了两个月工资，我给自己买了一台新相机。评分标准写得很模糊，“超出预期”和“符合预期”之间的界线全凭主管感觉。为了让主管看到我的工作，我开始在周报里加上量化的结果。把“优化了流程”改写成“流程耗时从三天缩短到一天”，效果完全不同。三百六十度评估要找五个同事给我打分，我犹豫了很久该选谁。

答辩评委问我在项目中最大的贡献是什么

答辩评委问我在项目中最大的贡献是什么，我一下子卡住了。卡住的那几秒，我脑子里闪过无数个细节，却不知道该挑哪个说。半年后我再次答辩，提前把每个项目的个人贡献浓缩成一句话。第二次答辩顺利通过，走出会议室时我腿都是软的。绩效考核让人焦虑的地方在于，你永远不知道别人做得怎么样。和同事私下聊绩效是禁忌，但大家心里都在悄悄比较。主管换人以后，我的绩效从A掉到了B，工作内容却没有任何变化。绩效里的主观因素比我想象的大，跟主管的关系也算是一种生产力。

年中绩效自评表有八个维度

年中绩效自评表有八个维度，每个维度都要写不少于两百字的事例。填自评那晚我翻遍了半年的聊天记录和邮件，才拼凑出一份像样的成果清单。平时不记录成果，到了考核季就只能干瞪眼，这是我第一年的惨痛教训。从第二年起，我每周五花十分钟在表格里记下本周完成的事情和数据。这张表格到年底攒了五十多行，写自评时几乎是复制粘贴。绩效结果出来是B，我盯着那个字母看了很久，说不清是失望还是松了口气。我们公司实行强制分布，每个组必须有一个人拿C，这个规则让人很难受。拿到C的那位同事其实很努力，只是那年他负责的项目被砍掉了。绩效面谈的会议室很小，只有一张桌子两把椅子，压迫感特别强。